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    青島啤酒董事長黃克興:像將軍一樣去思考 像士兵一樣能打仗

    2019-11-26 10:58 來源:中國企業家雜志
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    黃克興嗓子嘶啞,水杯旁放著金嗓子喉寶。近兩個月以來,他一天都沒休息過。

    2018年5月,黃克興接任青島啤酒董事長的職務。履職一年半,黃克興交出了相當亮眼的成績單。盡管全球市場已近飽和,啤酒行業甚至進入下滑期,青島啤酒卻實現了逆勢上揚。2019年前三季度,青島啤酒公司銷量、營業收入、淨利潤三項核心經營指標繼續取得全面增長。啤酒銷量719.5萬千升,實現營收249億元,同比增長5.31%;淨利潤25.9億元,同比增長23.15%,這個數字創下青島啤酒的曆史新高。

    不僅如此,青島啤酒在海外也取得了不錯表現。今年前三季度其海外利潤增長高于收入增長、收入增長高于銷量增長,一改中國制造的低端廉價形象。

    在這個經濟周期中,國內外經濟形勢波動頻現,傳統企業也走到了轉型升級的關鍵期,百年青啤如何繼續突破?企業發展的密碼是什麽?

    愛跑市場的董事長

    啤酒是個充分競爭的行業,同質化程度高,競爭激烈。如何不斷突圍?黃克興提出了四個自信和四個勇于。四個自信即要有戰略自信,品牌自信,産品自信,團隊自信。四個勇于是勇于變革,勇于創新,勇于開拓,勇于擔當。

    再好的理念,發揮作用還要看執行,從理念到執行是一條漫長的道路。黃克興的方式是到一線去,收集一線的真實情況,打通理論到實踐的道路,和員工一起戰鬥。

    兩年前,青島啤酒在甘肅市場表現不錯,但去年出現了較大下滑。今年春節後,黃克興選擇甘肅作爲他的第一站。抵達當晚,他打車走訪了十多個商超售賣點,對周邊主要銷售點的産品分布、價格和檔次分布了然于胸,並發現了市場下滑的症結。青島啤酒在甘肅市場投放的主流産品是中端産品,中端領域有四款競品,而公司具有競爭力的高端産品卻投放較少,這恰恰是甘肅市場的一片藍海。

    第二天會議上,他有針對性地給出了布局高端産品的發展戰略。在新的戰略指引下,今年前三季度,甘肅市場利潤幾乎翻番。

    2016年任總裁期間,他曾兼任營銷總裁,一年有216天在一線市場上。“不僅要帶著團隊貼著地皮跑,更好把握市場,落地戰略,更要帶著大家在戰鬥中樹正氣、養銳氣、強底氣,在戰鬥中去培養將軍,由此激發團隊的狼性精神,將團隊打造成像將軍一樣去思考,像士兵一樣能打仗的鐵軍。”黃克興說。

    他的秘書對此印象深刻。黃克興每到一個地方會連軸轉工作三天,然後馬不停蹄趕往下一站。有一段時間因過于疲勞免疫力下降,他就背著中藥罐子出差。

    “市場和戰場是一樣的。”黃克興說,營銷的時間成本、機會成本很重要,假設3月份提出措施,兩個月過去之後還沒審批,今年這個措施就幾乎沒用了。“時間就是金錢,效率就是生命。”因此,黃克興告訴一線市場的管理層,緊急的決策不用層層走程序,可以直接找自己。

    黃克興現在兼任公司營銷決策委員會主席,是青島啤酒第一個兼任該職位的董事長。“市場最高峰就是6、7、8三個月。在這樣的狀態下,如果不能快速決策,市場機會很容易就會錯失。我跑過市場,我知道。”黃克興說。

    爲了擴大對于一線市場的接觸面,黃克興還把市場搬到了線上。

    青島啤酒總部有個慣例,每個月開一次封閉式的經營分析會。今年,黃克興做了一個改變,他要求把所有視頻開通,所有分公司管理層都可以在線上開會。會議的最後一個環節叫“直通車”,每個單位有需求或困難都可以直接提出來,總部當場答複,當場答複不了的限期答複。

    “我的理想”

    其實,變化在5年前就已經開始了。

    2014年,中國啤酒行業結束了連續25年的快速增長,整體步入下滑通道。互聯網和消費升級帶來了新的機遇和挑戰。彼時,青島啤酒率先提出了有質量的增長戰略,主動打破傳統啤酒的生産方式、銷售方式,爲企業和整個行業開啓了轉型升級的新一輪探索。

    黃克興認爲,企業的可持續發展要克服周期,必須主動做好持續轉型,不斷增長出新的成長曲線。前提是,企業對環境及趨勢有理性的判斷,從戰略、組織、文化中開始准備。

    從組織創新、文化創新、制度創新到流程創新,這一年,黃克興領導團隊實施了一系列改革和市場推進。在産品結構上,青島啤酒打破單一平衡,重構多邊平衡。用黃克興的話說:過去消費者習慣餐桌上“有一瓶”,現在是“有一套”,這些以消費者爲導向的新産品,就是青島啤酒正在重構的産品多邊平衡。

    産品創新要求整個供應鏈必須創新。從最前端的設計、研發到生産、銷售,所有供應鏈都要變化。“在生産上,工廠原來生産一瓶酒就行了,現在一個工廠一天要換幾十次的瓶裝,因爲産品的品種多了。這對效率提出了新的要求。”黃克興稱。

    改革開放之初,青島啤酒只生産3種産品,而現在,公司包含9大系列,1500多種不同包裝與規格的産品。由規模化生産到滿足年輕人的個性化、多元化轉型,需要從産品研發、包裝采購、生産、銷售乃至設備配置、人員培訓等方面進行一系列轉型,重構柔性化生産。

    規模化到個性化,對效率是一個挑戰。青島啤酒通過內外部的流程優化與再造,通過設備、管理等提升,私人訂制周期從最初的40天到現在的7天。“這個過程很艱難,但我們的目標很明確,就是要滿足消費者的需求。”黃克興說。

    在渠道方面,過去青島啤酒通過經銷商的單一渠道,把産品賣給消費者。但黃克興感受到了危機,“傳統的營銷方式和渠道,說不定哪天就會被顛覆掉”。因此,他推動落地了新的營銷模式。青島啤酒在內部創造了一個藍軍組織——創新營銷事業總部,基于新興的消費需求進行洞察和挖掘,並據此轉化成符合消費者需求的産品。青島啤酒的銷售終端也實現了互聯網、社區、終端的全渠道覆蓋。

    黃克興非常重視和年輕消費者的互動。如何抓住年輕人,讓品牌有活力?青島啤酒提出了“四位一體”的品牌推廣模式,即品牌傳播、産品銷售、消費者體驗和粉絲互動。

    比如去年世界杯期間,青島啤酒推出了“新地殼運動”的廣告,在全球傳播其國際化、年輕化和時尚化的品牌形象,還帶動消費者互動討論。根據討論,青島啤酒又互動出了一系列的活動和産品,整個品牌由此被帶活了。

    除了企業層面,體制機制層面的創新空間也爲黃克興施展拳腳帶來了機會。今年7月8日,青島市國資委官方網站發布了《青島市國有企業混合所有制改革項目簡介》,提出深入推進國有企業改革,青島啤酒位列混改企業名單中。黃克興認爲,此舉在國有企業體制和機制上,可能會有突破。

    “青島啤酒近年已取得穩步發展,你的壓力大不大?”

    “大。我的理想不是緩慢發展,而是快速向高目標甚至是極限目標發起挑戰,讓青島啤酒再上一個大台階。”黃克興說,“爲了理想而奮鬥。企業家就是那些不願意過舒服日子的人,是那些願意過不舒服日子的人”。


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